人资最重要的工作是什么？

我们兼顾的方面会比较多，特别是集团化运作的企业，比较核心的几个，我认为是：流程护航，氛围建设、练兵用人（笑）。

这该怎么理解呢？

集团每年运作的项目成百上千，而我们要为项目的HR解决方案做匹配和执行，需要合理拆解项目目标，参与业务及计划制定，有效、迅速地完成组织支持工作，最后从“人”的角度保证项目落地。

Ok，这听起来就不是一件容易事。

所以，人资员工入职后，第一件事就是从头到尾地了解与主营业务相关的所有流程、岗位、执行标准等等，与每个部门甚至每个人都要进行大量的沟通、请教，补充自己对公司和项目的了解，绝非一日之功。

那沟通能力是人资部门最看重的素质？

可以这么说，因为我们第二项核心工作内容就是氛围建设，是整个公司的关系管理者，建立完整、通达的沟通平台，并保证沟渠渠道的畅通，督促核心成员对氛围的重视和投入。要做到这一点，自己就需要成为“沟通专家”，对吧？

那最后一个，练兵用人就是你们的看家本领咯？

不敢不敢，开个玩笑，我们能做的还是营造平台，聚集人才，通过不同的方式激发员工的潜力，让核心员工的模范作用尽量发挥。当然啦，米老头是一家非常重视员工价值的企业，提供了很多平台和机会，帮助员工发展自己的潜力和兴趣，同时也很注重保持大家在工作和生活之间的平衡点。

其他行业或者其他工作模块的人，对HR有没有什么误解？

我想大部分人都会把绩效管理和绩效考核混为一谈。其实这二者之间是天差地别的，绩效考核只是绩效管理的一个环节，关注的是“做没做到”，而绩效管理，是沟通、导向、激励、监控、增进这一整个的动态过程，换句话说，就是任何一个项目的结果，人资都不是打分的那个人，人资也是要参加考试的，考完成绩不够好，那整个配套流程一定是有问题的。

我想知道，人资会怎么看待“企业文化”？

大多数人会认为，企业文化是口号，是在各种发布会、或者官方仪式上出现的东西，其实这个理解是片面的。在我看来，“企业文化”就是企业的气质，这么说可能会比较抽象，我举2个例子吧，华为，“狼性文化”，谷歌，“人性化文化”（笑），你看是不是立刻对比出两家公司的不同气质和印象，这些也会对应出现在他们的战略和规划上。

那米老头的企业文化如何定义？或者说咱们是什么气质呢？

从我们的企业价值观、内部治理的角度来看，米老头偏向于是冯.特姆彭斯模型中的“孵化器型”组织，我们既重视人的价值，也强调管理平等，我们希望大家在项目管理、岗位工作的开展当中，能保持创造性思维，共同承担责任，需求解决方法。