作为知名食品企业，公司治理要做什么

公司管理机制

集团公司董事会下设的营销推动管理委员会、生产品质安全管理委员会、采购管理委员会、投资管理委员会、经营预算推送管理委员会、组织目标管理推动委员会、薪酬绩效管理委员会，董事会设立监察委员会，行使董事会授权并履行公司日常经营管理职责。

通过管理团队（各管理职能委员会）的集体共创，对企业战略进行诠释、分解和部署，由上而下地让各级员工形成阶段性的、具体的、有依据的目标和行动方案，并逐层确认到责任人，在后面的项目环节中进行对照、质询和进一步完善，形成良性的管理循环。

董事会要做什么

在接下来的几年里，《2022-2025米老头集团四年规划》是重要的航行方向，董事会需要针对在规划落地过程里的一切方向和所遇难题做出抉择，制定“硬仗清单”，并兼顾公司和员工的权益。

当然，董事会成员还需要对“战略质量”做出复盘和清晰的思考，为所有目标达成做成绩考核。

未来的组织业绩衡量

经过多年项目实施，作为经验之谈，米老头集团从财务、客户、内部业务流程、人才成长4个维度衡量未来的组织业绩。

要在财务层面取得亮眼的成绩，我们需要向董事会提报哪些关键数据和指标？我们需要做哪些努力才能尽可能地为客户创造价值？我们在业务流程管控时，哪些工作模块和环节需要制定绩效，并通过什么目标管理工具来逐步推进？为了维持组织发展的活力与潜力，我们应该怎样定义“卓越的人才”？

企业能力组织化

随着业务覆盖范围的不断外扩，企业能力组织化成为管理战略的重要目标，无论是客户资源、平台资源、OEM业务、供应链金融，通过组织化过滤和结构设置，在面对复杂的竞争环境时，能做出及时的调整和新业务赋能，促进有效决策和多元化发展态势。

新生代员工的个性组织模式

我们鼓励健康个性发展和正式组织责任的平衡与协调，所以，针对90后、00后新生代员工的组织模式设定，我们做了更多的尝试。

比如：给年轻员工更多的角色体验，在这个过程里承担更多的责任与贡献；我们尊重和高度认同他们在岗位职责以外的专业、特殊贡献，并给予一定的激励，鼓励他们的创造性思维，为企业发展带来更多的可能；我们非常重视年轻员工的生产实践，希望他们能以更全面的知识结构，用协同创造效率价值。

打破固化封闭的思维系统

我们需要面对市场更迭和风口转变的战略张力，对行业环境保持敏锐的触觉，通过战略路径模型（RIDER）的高效运用，捕捉和挖掘市场的机会线索，并引领各业务单元的协作。

战略路径分为：调研分析、战略定位、战略解构、执行反馈、评估与更新。既往路径的积累和连接，促进专业序列体系框架的形成与更迭。

对话2022-2025四年规划

2022年，米老头提出了“集团公司2022-2025四年规划”，计划用四年时间，向着“建圈强链”的征途，迈出坚定而充满力量的一步，各工作模块也做了深谋远虑的部署。